performance

Le taux de rendement synthétique (TRS)

Le taux de rendement synthétique (TRS) ou OEE (overall equipement efficiency) mesure le rendement d’un moyen de production, d’une cellule voire même d’une chaîne complète.

Cet indicateur de productivité, au coeur des attentions de la démarche TPM (Total Productive Maintenance) permet non seulement de tracer et quantifier l’efficience d’une machine mais également d’identifier les axes d'amélioration pour faire progresser la productivité du moyen. Il est défini par la norme AFNOR NF E60-182.

TRS = nombre de pièces conformes produites / nombre de pièce théoriquement réalisables pendant le temps requis

(temsp requis = temps de mise à disposition de la machine pour produire)

On appelle « non-TRS » le complément entre le TRS et 100% : le non-TRS représente la capacité installée non utilisée pour produire ; c’est un gaspillage que le Lean vise à supprimer.

On peut faire apparaître dans l’égalité précédente des facteurs intermédiaires :

TRS = Taux de qualité (Tq) x Taux de performance (Tp) x Disponibilité opérationnelle (Do)

Avec :

·       Tqualité = Nombre de pièces conformes produites / Nombre total de pièces effectivement produites.

Le taux de qualité peut être déduit des facteurs Cp et Cpk (leur combinaison permet, en effet, de calculer la probabilité DPMO de produire en dehors des tolérances : Tqualité = 1 – DPMO x 10-6)

·       Tperformance = Nombre total de pièces effectivement produites  / Nombre de pièces qui auraient dues être produites pendant le temps consacré à la production

·       Disponibilité opérationnelle (Do) = Nombre de pièces qui auraient dues être produites pendant le temps consacré à la production / Nombre de pièces théoriquement réalisables pendant le temps requis

Le TRS est donc la combinaison de 3 taux inférieurs à 1 : il est donc toujours inférieur au taux le plus faible qui le compose. Les ordres de grandeurs cible sont les suivants :

-      Perte de qualité < 1 % (Tq = 99,9%)

-      Perte de disponibilité <10 % (Do = 90%)

-      Perte de performance/efficacité < 5 % (Tp = 95%)

soit un TRS > 85 %.

Ainsi améliorer la productivité d’un moyen consiste à réduire les pertes de TRS en s’attaquant à chacun des 3 ratios participant au TRS :

·       Tqualité : chantier 5S, chantier de déploiement de la MSP (cartes de contrôle et analyse de la chute des capabilités)

·       Tperformance = chantier auto-maintenance, chantier 5S

·       Do = chantier TPM, chantier SMED, management visuel

Les 3 taux composant le TRS peuvent être exprimés en ratio de temps plutôt qu'en ratio de pièces :

·       Disponibilité opérationnelle (Do) = Temps de fonctionnement de la machine / Temps requis

avec : Temps de fonctionnement de la machine = Temps requis - ∑ arrêts (propres et induits)

et Temps requis = nombre de pièces théoriquement réalisables x TC théorique   

La disponibilité opérationnelle peut également être calculée grâce aux indicateurs de maintenance MTBF (moyenne de temps de bon fonctionnement) et MTA (moyenne des temps d'arrêts propres et induits ) : Do = MTBF / (MTBF + MTA)

avec MTBF = ∑ temps de bon fonctionnement / nombre de périodes de bon fonctionnement (entre 2 arrêts)

·       Tperformance = Temps net  de production / Temps de fonctionnement de la machine

avec : Temps net de production = Nombre total de pièces effectivement produites x TC théorique = Temps réel de production x (TC théorique / TC réel)

·       Tqualité = Temps utile de production sans défaut / Temps net de production

où Temps utile de production = Nombre de pièces effectivement produiconformes x TC théorique

NB : Le temps utile ne correspond donc pas au temps réel passé pour réaliser les pièces conformes (qui ferait intervenir TC réel)

Si le temps de mise à disposition de la machine (appelé temps requis) ne correspond pas au temps d'ouverture, on peut calculer de manière différenciée un TRS (par rapport au temps de mise à disposition = temps requis) et un TRG (par rapport au temps d'ouverture). Cela peut se produire en particulier lorsque l'usine est en surcapacité (par rapport à la demande du marché : on contraint la production sur un temps requis plus faible afin de ne pas produire de gaspillage (en surproduisant).

TRG = TRS x TR/TO

On parle également de TRE (taux de rendement économique) lorsque le calcul est réalisé sur un temps théorique d'ouverture de 24H/jour (point de vue économique).

TRE = TRG x TO/TT

On a donc toujours : TRS ≥ TRG ≥ TRE

Ces ratios sont souvent résumés par le schéma ci-après :

Trs 5

On comprend ainsi qu’améliorer le TRS consiste à réduire l’ensemble des pertes qui ont pour conséquence de réduire le temps requis au temps utile. La TPM classe ces pertes en 6 catégories :

Pertes participant au taux de disponibilité

  • les arrêts propres fonctionnels (pannes supérieurs à 10 minutes)
  • les arrêts d'exploitation (changement de série, d'outils,réglages, contrôles)
  • les arrêts induits (manque de pièces ou de ressources, défaut d'énergie,...)

Pertes participant au taux de performance

  • les micro-arrêts
  • les ralentissement et marches à vide

Pertes participant au taux de qualité

  • les défauts de qualité
  • les pertes (qualité) au démarrage

On passe de la vision « nombre de pièces » à la vision « temps » en multipliant le numérateur et le dénominateur de la première égalité définissant le TRS par le temps de cycle théorique (ou de référence) de la machine :

TRS = TU / TR

avec

·       TU = nombre de pièces conformes x TC théorique

·       TR =  nombre de pièces théoriquement réalisables x TC théorique

Le suivi du TRS d’une machine peut être réalisé manuellement ou par l’intermédiaire d’une solution informatisée au sein d'un MES (manufacturing execution system). Le suivi manuel consiste :

  • à relever à intervalle de temps régulier (le pas est à adapter en fonction du TC) l'état de la machine et à affecter un code d'arrêt spécifique lorsque la machine ne produit pas, et,
  • à relever le nombre de pièces produites dont le nombre de pièces non conformes.

Releve trs 1

Le calcul du TRS ne pose pas de grandes difficultés si l’on connait le TCthéorique, le temps d’ouverture (ou plus précisément le temps requis) et que l’on compte le nombre de pièces produites conformes aux spécifications sur une durée suffisamment représentative :

TRS = nombre de pièces conformes pendant le temps requis / (temps requis/ TCthéorique)

Exemple : Usine ouverte 8h/jour avec 2 x 10 minutes de pause – TC = 10’’ – nombre de pièces conforme en fin de journée : 2200 soit TRS = 2200 / (460’ x 60’’/10’’) ≈ 80%

Il est, en revanche, souvent beaucoup plus difficile d'évaluer les 3 ratios composant le TRS alors qu’ils sont indispensables pour décider des mesures d’amélioration pertinentes à conduire. Il peut alors être intéressant d’approcher ceux-ci par une estimation des causes de non-TRS exprimées en temps (sur une période suffisamment représentative de la production comme la journée ou la semaine) en distinguant les diverses cause de sous-performance : temps de panne, temps d’attente de personnels, temps de changement de série, autres temps d’attente, temps de réglage … Un diagramme de Pareto de ces causes permet alors de hiérarchiser les causes de sous-performance.

Le TRS est également utile en équilibrage de ligne de production ou pour le calcul du nombre de cartes Kanban car il permet de passer du TCthéorique au TCapparent compte tenu des pertes de disponibilité (pannes), de performance (écarts de cadence) et de qualité (tri des rebuts) : TCapparent = TCthéorique / TRS.

Le ratio entre le TCthéorique et le TCréel résultant des écarts de cadence ou sosu-vitesses est appelé le taux d'allure. Il vérifie :

Tp = Taux d'allure x  TCréel x Nbr de pièces réellement produites / TR

Le TRS d'une ligne de production composée de plusieurs machines de taux de rendement synthétique TRSi (Tqi , Tpi et Doi) est donné par :

TRS = Do x Tp x Tq

avec :

  • Tq = ∏ Tqi
  • Tp = ∏ Tpi
  • Do= 1 / (∑ 1/Doi - (n-1)) - si les valeurs de Doi sont proches de 1, Do = ∏ Doi 

 

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La VSM est la mise en place d'un flux au plus juste - Partie 2

Sur la base de la VSM établie dans la 1ère partie (§ 2), nous allons transformer l'actuel flux de création de la valeur en un flux au plus juste. Cela nous permettra, alors, de tracer l'état futur du flux de création de la valeur ou VSD (value stream design) (voir Partie 1 §3).

Pour ce faire, il faudra respecter les 6 règles suivantes :

  I.   Déterminer le rythme de production correspondant à la demande client lissée dans le temps et vérifier la stabilité de la production

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Il s'agit d'établir le Takt time associé à la famille de produits étudiée (voir calculs en 1ère partie).

  • La demande client est moyennée sur une période suffisamment représentative. On peut éventuellement déterminer plusieurs Takt time si la demande est sujette à de fortes fluctuations saisonnières.
  • Le temps disponible n'inclut pas les périodes d'inactivités organisées (temps de pause ou de repas). On ne s'intéresse pas ici aux temps "perdus" pour la maintenance, le règlage, les non-qualités et les temps de changement de série des équipements
  • On note que le TT double lorsque l'usine est organisée en 2 x 8 et triple en 3 x 8
  • Le takt time d'un poste amont peut être un multiple du TT d'un poste aval si celui-ci intègre dans sa production plusieurs exemplaires d'un composant produit par le poste amont

La mise en oeuvre des règles suivantes (en particulier II et III) nécessite une certaine stabilité des processus de production, c'est à dire des taux de qualité, de disponibilité et de fiabilité de chaque processus suffisants (TRS > 75%) pour permettre un enchaînement robuste des processus composant la chaîne de production. Si ce n'est pas le cas, il est préférable de lancer des chantiers d'amélioration des performances de chaque processus (TPM, 5S, ...) avant de poursuivre la mise en place d'un flux au plus juste.  

  II.  Mettre en place un flux continu (« one piece flow » par opposition à un « batch and queue flow ») chaque fois qu’il est possible de le faire : il s’agit donc de regrouper les processus afin de supprimer les stocks intermédiaires. Cela n’est possible que si :

  • Les deux processus sont proches géographiquement et dédiés à la famille de produit étudiée,
  • Le temps de changement de série des processus considérés sont proches afin de pouvoir les coordonner dans le nouveau processus,
  • Les temps de cycle des deux processus à « compacter » sont du même ordre de grandeur (sans quoi les stocks intermédiaires ne pourront être évités) et réguliers (pas de variations aléatoires)

L'application de la règle II nécessite d’établir un Yamasumi (bar chart des temps de cycle par équipe de chaque processus comparé au TT) afin d'étudier l'équilibrage des charges par poste permettant de répondre au Takt time (cf. règle I).

TC réel ou apparent = (TC / TRS) / nbr d'équipes 

Pour les processus dont le TC réel est :

  • Supérieur au TT : le processus n’est pas capacitaire (il ne permet pas de répondre à la demande). Un chantier d’amélioration du flux sera à conduire (AD, SMED, 5S, TPM,…) faute de quoi il sera nécessaire de dupliquer le poste pour le rendre capacitaire. Si ce n'est pas envisageable (investissements trop importants, par exemple), le processus est un goulot : il est alors recommandé de l'exploiter par application de la méthode DBR (théorie des contraintes).

Lorsque le dépassement est légèrement supérieur, un recours aux heures supplémentaires peut permettre de tenir le TT

  • Inférieur au TT : le regroupement du processus avec le(s) processus amont(s) ou aval(s) est à étudier en vue de mettre en place un flux continu.

Vsm5 4

La mise en place d'un flux continu transforme les ateliers spécialisés (par métiers ou types de machines) en cellules "produits" (en U ou en ligne). Cette transformation s’accompagne bien souvent d’une réduction des surfaces de production (chantier Hoshin) parce que le flux continu nécessite de rapprocher physiquement les postes de travail.

Le flux continu conduit à développer de la polyvalence/poly-compétences puisque chaque opérateur est amené à travailler partiellement sur chacun des processus compactés. La répartition du travail entre opérateurs nécessite d’établir une analyse de déroulement précise des processus :

  • en distinguant les temps-homme des temps-machine (un opérateur doit pouvoir réaliser des tâches à plus-value pendant qu’une machine réalise un cycle)

  • en veillant à supprimer les tâches sans plus-value, les tâches hors cycle (quitte à les confier à du personnel support).

Cette analyse de déroulement est l’occasion de réduire le temps de cycle en modifiant les opérations de chargement en pièce à pièce et en automatisant, si possible, les opérations de déchargement.

Un graphe d’équilibrage des postes par rapport au Takt time permet :

  • de définir le nombre d’opérateurs nécessaires pour armer la cellule en flux continu, et,

  • de distribuer les tâches (par cycle) par opérateur.

Ainsi, si la demande client évolue (nouveau TT), la production sera accélerée ou ralentie en modifiant le nombre d'opérateurs affectés à la cellule.  

On vérifie, en outre, que les temps de cycle effectifs (temps machine + temps de chargement/déchargement + temps de changement de série) des machines ont une marge de 20% (règle issue du Toyota Prodction System) par rapport au TT, afin d’avoir une flexibilité suffisante en cas de variation raisonnable de la demande client.

 III.  Instaurer un système de flux tiré lorsqu’un flux continu n’est pas envisageable (opérations géographiquement éloignées, machines partagées avec d’autres productions, rassemblement de processus induisant un TC > takt time, TC ou temps d'ouverture différents entre l’aval et l’amont).

  • La mise en place d’un flux tiré entre deux processus n’est possible que si les processus concernés sont capacitaires (capables de répondre à la demande) et si les produits relèvent d’une demande régulière et stable.
  • Il existe plusieurs types de systèmes de flux tirés. Les plus usités sont :
    •    Le flux tiré avec dépôt de stockage (kanban). On distingue :
      • le kanban neutre (ou IPK – in progress kanban) par matérialisation (au sol, par exemple) d’un emplacement (vide/plein) d’un contenant de pièces. Le réapprovisionnement (donc la production) n’est permise que lorsque l’emplacement est vide.
      • le système double-bac (ou kanban simple à 2 étiquettes) avec un bac en cours d’utilisation et un autre bac (plein/vide) indiquant s’il y a lieu de produire ou pas. Le volume du bac plein doit correspondre au temps de réapprovisionnement  du bac vide.
      • le kanban de signalisation qui envoie au poste amont un signal de changement de fabrication et la commande d'un lot de produits prédéfini (correspondant généralement à un multiple de cartes de prélèvement)
      • le kanban classique lorsque la production se caractérise par un mixte produits. Chaque étiquette représente 1 contenant de produits d’un type particulier et le nombre d’étiquettes en circulation le maximum d’en-cours. Lorsque le mixte produit est important, on limite la mise sous kanban des produits les plus importants en volume et fréquence de consommation (classification à réaliser par analyse ABC), les autres produits étant réalisés à la demande.

   Pour chaque produit, le nombre de kanbans est :

Nbr Kanbans = [Taille lot poste amont/Contenant – 1] + [(délai tampon + sécu) x Conso / Contenant] + [délai de réapprovisionnement x Conso / Contenant]

  • Taille de lot et Contenant en nombre de pièces
  • Conso en nombre de pièces consommées / jour
  • Les délais en jours

Lorsqu’un contenant est pris en charge pour consommation par le processus aval, l’étiquette est accrochée sur un tableau de kanban avec matérialisation des zones verte (je ne produis pas), orange (je peux produire) et rouge (je dois produire).

Les étiquettes sont transmises à la production du poste amont (sur un séquenceur ou une boîte Heijunka, s'il est nécessaire de mettre en place un nivellement des produits) lorsque les zones orange et rouge sont atteintes sur le tableau. Si tous les produits n’ont pas été mis sous kanban, les OF des produits à consommation irrégulière ou faible peuvent être intercalées dans le séquenceur.

La localisation du dépôt de stockage doit être conçue de telle manière que le processus amont reste respondable du stock qu'il produit (donc physiquement rattaché au processus amont).

  • Le couloir FIFO : la longueur du couloir dimensionne le dépôt de stockage. C’est un système à flux tiré « visuel » (production uniquement si le couloir n’est pas plein) particulièrement recommandé lorsque les produits sont à péremption.
  • Le CONWIP : c’est un système kanban à cartes génériques (1 carte = 1 produit quelque soit la référence), dont la boucle couvre plusieurs processus, permettant de maîtriser l’en-cours global de production. Il est particulièrement recommandé lorsque le mix produit est important (plus de 10 produits, ce qui entraînerait un nombre de cartes trop important à gérer avec un kanban classique), avec des TC variables ou aléatoires. Il nécessite une adaptation et un pilotage des ressources sur chaque processus couvert par la boucle CONWIP puisque des stocks intermédiaires peuvent apparaître. Lorsqu’une carte est libérée, c’est le MRP qui indique la référence du prochain produit qui entrera en production. D’une certaine manière, le CONWIP peut être comparé à la méthode DBR de la théorie des contraintes : les cartes jouant le rôle de « corde », le processus régulateur jouant le rôle de « tambour » et le pilotage des ressources au poste jouant le rôle de « buffer ».

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 IV.  Piloter la production sur un seul processus appelé processus régulateur (ou pacemaker). La règle pour le définir est de considérer qu’il ne peut y avoir de zone de stockage (même type kanban) ou de flux tiré en aval du processus régulateur.

  • Le temps de traversée à compter du pacemaker détermine le délai de livraison à partir de la commande client.
  • Le processus régulateur est donc généralement le dernier processus avant la livraison client ou le dernier avant un enchaînement de FIFO précédent la livraison client.
  • Lorsque la demande client est irrégulière ou marquée par un délai de livraison très court, le processus régulateur est placé sur le service "expédition" que l'on dote d'un supermarché (dépôt de stockage) avec mise en place d'un flux tiré avec le processus qui le précède. Le dépôts de stockage ne sera cependant pas retenu lorsque les produits finis sont personnalisés, chers et/ou encombrants.  

Le dimensionnement du supermarché fait intervenir le délai de réapprovisionnement (ou de remise à disposition) des produits qui le composent. Ce délai d'autant plus important que que les tailles des lots des processus en aval sont importants : ainsi, les tailles de lot conditionnent les volumes de stocks de produits finis

  • Si le temps de traversée du processus est inférieur au délai de livraison du client, le pacemaker est placé en entrée de chaîne (production à la commande) et il n’est pas nécessaire, du point de vue client, de transformer le flux poussé en flux tiré. Inversement, si le délai de livraison client est très ambitieux, cela impose un positionnement du pacemaker très en aval, ce qui est susceptible de modifier les choix à prendre au regard des règles I et II.
  • Ce n’est donc plus l’ERP qui lance les ordres de fabrication à chaque processus indépendamment les uns des autres. La chaîne de la valeur initialement constituée d’une succession d’îlots de production devient une véritable chaîne de processus interdépendants (flux tirés en amont du processus régulateur et flux continus en aval).  

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 V.  Lisser la charge (à la fois en volume et entre les produits) afin d’éviter de produire l’ensemble de la production de chaque produit à un rythme incohérent avec la fréquence de livraison.

Le lissage de charge permet de livrer au client chaque produit avec des délais plus courts, donc d’offrir une plus grande flexibilité (en cas d’évolution de la demande client), de diminuer les lots et les stocks intermédiaires et également de réagir plus tôt à un problème qualité.

On cherche à produire chaque lot de chaque pièce à une cadence cohérente de la fréquence de livraison. Ainsi pour une livraison quotidienne, on produira chaque lot chaque jour (CPC = 1 jour) et si possible on essaiera d'atteindre des fractions de journées.

Nombre de changements de série possibles / jour= (Temps disponible - consommation journalière x TC) / temps de changement de série

  • Cela implique donc de multiplier les changements de série ce qui est raisonnable uniquement si un effort de réduction de ces temps est entrepris (voir règle VI).
  • Cela revient donc à fixer un pas de production: les commandes aux processus régulateur (et donc à l’ensemble de la chaîne par le biais des systèmes à flux tirés mis en place) seront donc passés suivant ce pas ou des multiples de ce pas.
  • Le pas de production est a priori calé sur la plus petite taille de lot du processus régulateur, si possible multiple du volume d’un contenant de livraison. Si le temps de changement de série est nul, le pas de production est égal au volume d'un contenant de livraison x TC du processus régulateur.
  • Une fois ce pas défini, et s'il est bien inférieur au volume de production quotidien, une matrice de lissage de la charge (ou boîte Heijunka) pourra être utilisée pour définir par tranche horaire les types de produits à lancer en fabrication. La boîte Heijubka n'est pas un programme ferme de production (ce qui reviendrait à instaurer un flux poussé) mais un prévisionnel à adapter en temps réel à la consommation réel du processus aval.

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 VI.  Réduire la taille des lots

Afin de réduire les dépôts de stockage (et les coûts associés de gestion), augmenter la flexibilité de l’entreprise aux variations de la demande client (en réduisant les temps de remise à disposition des stocks) et assurer un meilleur lissage de la production (voir règle V), une action de réduction de la taille des lots au niveau de chacun des processus est à conduire.

  • Pour ce faire, il faudra s’attaquer à la réduction des temps de changement de série. On visera dans un premier temps la règle empirique adoptée par Toyota du « 1 pour dix » : les temps alloués aux changements de série ne doivent pas dépasser 10% du temps de disponibilité des machines.
  • L'acronyme SMED (single minute exchange of die) indique que l'on vise un temps de changement de série de moins de 10 minutes (single-minute). Compte tenu de la règle précédente, cela revient à permettre un changement de série (de moins de 10 minutes) toutes les 90 minutes de production. Ceci n'est qu'un ordre de grandeur, l'obejctif étant de réduire le temps de changement de série au strict nécessaire.

***

L'application méthodique des 6 règles présentées ici permet alors d'établir le flux cible ou VSD ainsi que le plan d'actions pour l'atteindre (voir partie 1).

Pour établir la cartographie cible, le Lean Enterprise Institute (voir le livre Learning to see) préconise de répondre à 8 questions-guide, dont le lien avec les 6 règles précédentes est présenté dans le tableau suivant :

  1 2 3 4 5 6
Quel est le takt time ? X          
La production finale doit-elle séjourner dans un stock de produits finis ou peut-elle être directement acheminée vers le quai d'expédition ?   X X X    
Où peut-on mettre en place un flux continu ?   X        
Où faut-il mettre en place un flux tiré avec dépôt de stockage ?     X      
Quel est le processus régulateur (pacemaker) ?       X    
Comment peut-on lisser la production ?         X  
Quel est le pas de production (pour les prélèvements) au processus régulateur ?         X X
Quelles sont les améliorations requises des processus à développer pour que le nouveau flux devienne opérant ?   X X X X X

 

Le Lean et la TOC : quels résultats ?

Même si une démarche complète de transformation Lean 6-Sigma nécessite une période de 2-3 ans, les effets des premiers chantiers sur les performances opérationnelles de l'entreprise peuvent être visibles en quelques mois:

·       réduction des délais (en particulier des temps de traversée du cycle de production) s'accompagnant d'une amélioration de la tenue des échéances de livraison (OTD ↗),

·       réduction des non-conformités et donc une amélioration de la tenue des objectifs « qualité » (OQD ↗, litiges ↘, taux de rebuts ↘),

·       réduction des coûts (productivité ↗, stocks ↘, surfaces ↘, réaffectations de main d'œuvre) sans contraction de la capacité,

·       amélioration de la sécurité (taux d'accidents↘).

Les gains constatés (en %) sur les 3 premiers critères sont régulièrement à deux chiffres.

J. Morgan et J. Liker, auteurs de l'ouvrage de référence « The Toyota Product Development System », estiment qu'une entreprise n'ayant pas déployé le Lean consacre moins de 20% à apporter de la valeur ajoutée alors que le ratio est de 80% pour une entreprise mature en Lean: le potentiel d'amélioration ou gain de productivité est donc de 400% lorsqu'on se lance dans une démarche Lean!

Les fondateurs du mouvement Lean, James Womack et Dan Jones apportent, dans leur second ouvrage « Lean Thinking », un retour d'expérience sur les divers déploiement Lean qu'ils ont pu observer dans le monde: « Après des années de benchmarking et d'observations d'entreprises partout dans le monde, nous avons développé quelques règles simples: la transformation d'un système de production classique (par lot) en système à flux continu dans lequel le client tire effectivement la production multipliera la productivité de la main d'œuvre par deux tout en réduisant les délais de fabrication et les stocks de 90%. [...] le taux de rebuts sera généralement divisé par deux, tout comme les accidents du travail. »

Au delà de ces résultats quantifiables, le déploiement Lean permet d’apaiser la production grâce à la mise en œuvre de flux tirés lissés (et les dépôts de stockage associés) qui agissent comme autant:

·       d'amortisseurs vis-à-vis des variations de la demande et,

·       de relais d'informations de processus en processus sur la consommation réelle de produits finis et intermédiaires. 

L'approche juste-à-temps visant à ne produire que ce dont chaque poste aval a besoin, au moment où il en a besoin, permet d'éviter de produire des pièces inutiles et de manquer de pièces nécessaires à la production. L'entreprise évite de passer continuellement en mode « pompiers » avec les travers qui l'accompagnent: mise en cause permanente de la planification, heures supplémentaires, tensions, ... 

Même si la démarche Lean 6-sigma est fondamentalement tournée vers l’amélioration des performances opérationnelles (délais, qualité,…), elle a également un impact positif sur les indicateurs financiers de l’entreprise:

Ø  Chiffre d’affaires: la création de valeur au profit du client, la contraction et sécurisation des délais ainsi que l’amélioration de la qualité « produits » sont de nature à créer un avantage concurrentiel susceptible de permettre à l’entreprise de gagner des parts de marché et donc d’accroître son chiffres d’affaires. Il faut garder à l’esprit que la démarche Lean a été développée par Toyota pour accompagner la croissance de l’entreprise. Ainsi, les gains de productivité permettent d’allouer les ressources libérées (RH et équipements) au développement et à la production de nouveaux produits.

Un déploiement Lean s’accompagne d’une amélioration sensible du taux de rotation des stocks par action positive combinée sur le dénominateur (valorisation du stock moyen annuel ↘) et sur le numérateur (chiffre d’affaires ↗) composant ce ratio. Celui-ci est un indicateur particulièrement pertinent de la maturité Lean d'une entreprise. Une récente étude (Demeter & Matysuz), publiée en 2011 dans l' « International Journal of Production Economics », et menée sur un panel de 610 entreprises réparties dans le monde, montre une amélioration systématique du taux de rotation des stocks des entreprises converties au Lean par rapport aux entreprises traditionnelles.

Ø  Résultat: la chasse aux gaspillages, l’amélioration de la qualité (diminution du taux de rebuts et de retours client) ainsi que la réduction des coûts de maintenance par application de la TPM10 permettent de réduire les couts d’exploitation. Associée à l’augmentation du chiffre d’affaires à iso-ressources (sur la base des gains de productivité permis par l’accélération des flux), cette réduction des coûts d’exploitation engendre une amélioration du résultat de l’entreprise.

Notons que la combinaison du Lean avec la théorie des contraintes permet de focaliser les efforts Lean sur les éléments de la chaîne qui auront l'impact le plus fort sur le Throughput (produit des ventes). C'est ainsi que TOC et Lean sont des booster du résultat opérationnel de l'entreprise.

Ø  Besoin en fonds de roulement: la mise en place du juste-à-temps par le déploiement d’un flux au plus juste et la réduction des tailles de lot permet une réduction drastique des stocks et donc de « l’argent immobilisé ». D’autre part, l’accélération des flux permet de réduire le délai entre la commande client et la livraison ce qui permet de réduire les délais de facturation. Enfin, les efforts « qualité » (pilier JIDOKA et 6-sigma) permettent de réduire les retours client et les reports de paiement qui les accompagnent. Ainsi, la démarche Lean agit comme un véritable levier du cash management (réduction des tensions sur la trésorerie) par sa capacité à réduire le besoin en fonds de roulement et à raccourcir les délais qui séparent les commandes de la facturation.

A contrario, le Lean a tendance à avoir un impact négatif sur l'actif (ce que possède l'entreprise) par son effet de réduction des stocks, ce qui pourrait être vu, à tort, comme un appauvrissement de l'entreprise. Ce serait une vision purement comptable qui ne prendrait pas en compte le fait que le stock a été transformé en chiffre d’affaires et en bénéfices.

Ø  Investissement: le Lean conduit à une meilleure utilisation du capital par rationalisation des surfaces (implantations en U, 5S, réduction des stocks) et des équipements (TPM, SMED, …). Dans bien des cas, les gains de productivité permettent une augmentation du chiffre d’affaires sans recourir à de nouveaux investissements.

Ainsi le Lean agit positivement sur chacun des facteurs qui participent au taux de profit de l’entreprise:

ROI (retour sur investissement) = Résultat / (Investissement + ΔBFR)

 Au-delà des performances opérationnelles et financières, le Lean agit comme catalyseur de la transformation de l’entreprise en « organisation apprenante » qui convertit chaque difficulté en opportunité de progrès et qui permet à tous de participer à l’amélioration continue, en route vers l’excellence.

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