Chaîne critique

La gestion de projet par la chaîne critique ou méthode CCPM

La gestion de projet par la chaîne critique (CCPM - critical chain project management) est l'une des composantes de la théorie de contraintes.

La méthode DBR, adaptée aux productions par lot et en série, se révèle moins pertinente pour la réalisation de projets complexes. Ces derniers seront plus volontiers conduits suivant les principes de la chaîne critique présentée par Eliyahu Goldratt dans son livre « Critical Chain » (1997).

Les méthodes classiques de gestion de projet sont construites sur la base d’un enchaînement de tâches (diagramme de GANTT), généralement programmées au plus tôt, comportant chacune une marge et ne tenant pas compte de la disponibilité réelle des ressources.

Elles conduisent à des projets qui se terminent au mieux à l’heure, souvent en retard et rarement en avance. Il arrive également que pour tenir les délais ou ne pas les dépasser de manière trop importante, on renonce, au cours du projet, à une partie des exigences initiales du cahier des charges.

A contrario, la méthode de la chaîne critique préconise:

1) de mutualiser les marges au niveau du projet et de les supprimer au niveau des tâches composant le projet (en divisant le temps alloué à chaque tâche par deux). Ceci aura pour vertu de contrer les effets pervers:

- de la loi de Parkinson (tendance à utiliser la totalité du délai pour exécuter une tâche, quel que soit le délai planifié)

- du syndrome de l'étudiant (tendance à démarrer une tâche au dernier moment et donc à consommer la marge associée à cette tâche)

E. Goldratt montre que les activités au sein d’un projet comportent toujours une marge de sécurité. Celle-ci est mise en place pour tenir compte de l'imprévisible et de l'aléatoire, des mauvaises expériences passées et des contractions de délais exigées par le management et ce, à chaque niveau hiérarchique de l'entreprise.

Il montre également que la majorité de ces sécurités sont vaines: c'est le retard le plus important qui se répercutera sur les tâches suivantes et toute avance sur un chemin secondaire ne pourra compenser un retard pris sur le chemin principal.

2) de démarrer les chemins secondaires au plus tard (avec un buffer auxiliaire pour protéger le chemin principal), ceci afin de réduire au maximum le multitâche. En effet, non seulement le multitâche est source d'interruption de tâches donc de gaspillage mais il entraîne aussi un allongement du temps moyen de traitement de chacune des tâches. Il s'agit de l'application de la Loi de Little aux projets.

3) de prendre en compte l’allocation des ressources dans la planification du projet quitte à revoir la planification de certaines tâches si une ressource est un goulot.

Ceci permet d’identifier la chaîne critique, c'est-à-dire le plus long enchaînement de tâches compte tenu de l’interdépendance des tâches et des ressources.

La chaîne critique est la contrainte de gestion d'un projet. La théorie des contraintes préconise de la protéger par la mise en place d'une marge temporelle (ou buffer principal représentant environ 1/3 de la durée totale du projet) et d'un tampon « ressources ». Ce dernier consiste à veiller à l'avance que les ressources qui doivent intervenir sur le chemin critique seront disponibles au moment voulu.

L'avancement du projet est mesuré grâce au pourcentage d'avancement de la chaîne critique et le pilotage du projet revient à piloter le pourcentage de consommation du buffer principal en fonction de l'avancement du projet, grâce à un "fever chart".

Fever chartSource : Theory of Constraints Handbook - page 65

Dans leur livre « Advanced multi-project management », Kendall & Austin ont analysé les résultats d’une soixantaine d’entreprises qui ont appliqué la méthode CCPM : en moyenne la durée des projets a été réduite de 40% et le nombre de projets terminés à l’heure a augmenté de 70% !

Voir l'ensemble des billets du Blog

Théorie des contraintes - présentation générale

La théorie des contraintes ou TOC (theory of constraints) est née des travaux d'Eliyahu Goldratt qui l’a vulgarisée dans son célèbre livre « Le but » (vendu à plus de 5 millions d'exemplaires depuis 1984 et classé par le magazine TIMES parmi les 25 livres de management les plus influents de tous les temps). 

La TOC part du postulat selon lequel tout système de production présente au moins un point de déséquilibre (ou contrainte) entre charge et capacité. Si cette contrainte ne permet pas de répondre à la demande client, elle prend l’appellation de « goulot ». Cette contrainte limite non seulement le débit du goulot mais l’ensemble de la performance de l’entreprise. La théorie des contraintes propose une méthode visant à optimiser les flux par pilotage de ce goulot: la méthode drum – buffer - rope ou DBR.

La gestion de production selon la théorie des contraintes développée dans « Le But » s’est ensuite enrichie d’autres composantes telles que:

·       les Thinking Processes : processus mentaux basés sur 5 outils destinés à résoudre les problèmes complexes et permettre l'adhésion du plus grand nombre,

·       le Throughput Accounting : comptabilité des produits des ventes, véritable alternative à la comptabilité analytique traditionnelle,

·       le Critical Chain Project Management (CCPM) : gestion de projet par la chaîne critique.

L’ensemble de ces composantes forme aujourd’hui une méthode complète de management, appelée le management par les contraintes.

E. Goldratt a ainsi développé une approche qui vise à atteindre le but de toute entreprise: gagner de l’argent, aujourd'hui et dans le futur. En ce sens, la productivité d’une entreprise se mesure par sa capacité à se rapprocher de son but.

E. Goldratt conseille l’abandon de la logique de réduction des coûts s’appuyant sur la comptabilité analytique des centres de coûts qui permet au mieux des optimisations locales. Il suggère de se focaliser plutôt sur le Throughput (produit des ventes ou quantité de valeur ajoutée achetée par le marché). Il définit alors 3 indicateurs, exprimés en euros, qui permettent de mesurer la performance de l’entreprise à l’aune de son but:

·       Le Throughput, noté T = argent généré par les ventes = chiffre d’affaires  –  consommations pour générer le chiffre d’affaires (achat de matières premières, transports, sous-traitance, …)

C’est l’indicateur de l’argent qui rentre.

·       L’Inventory, noté I = argent investi/immobilisé pour acheter des choses que l’entreprise compte vendre (immobilisations et stocks)

C’est l’indicateur de l’argent immobilisé.

·       Les Operating Expenses, notées OE = argent dépensé pour transformer les stocks en Throughput (masse salariale, impôts, taxes, amortissements,…)

C’est l’indicateur de l’argent qui sort.

En conséquence:

Ø  Bénéfice Net = BN = T – OE

Ø  Retour sur investissement = ROI = BN / I

Le pilotage de l’entreprise consiste alors à prendre les décisions qui permettent de se rapprocher du but, c’est-à-dire augmenter T tout en diminuant I et OE.

Ceci est parfaitement résumé par le slogan « to do the most money by the quickest path with the less investment » tiré du livre « Velocity » (chapitre XVI).

A noter que:

·       la priorité consiste à augmenter le Throughput (qui n’a pas de limite) avant de s’attaquer à OE (qui présente un seuil) contrairement à l’approche traditionnelle de maîtrise des coûts,

·       cette approche ne nécessite pas de tenir directement compte de la valeur ajoutée apportée par la main d’œuvre directe: ceci permet d’éviter la confusion entre investissement et dépense. Toute la main d’œuvre, directe ou indirecte, inoccupée ou inactive, rentre dans OE.

Une étude de la Business Harvard Review (avril 2003) donne raison à E. Goldratt quant au principe d'abandonner le monde (de la réduction) des coûts pour se focaliser sur le monde du Throughput. En effet, l'analyse des performances des 25.000 entreprises américaines cotées à la bourse entre 1966 et 2010 a permis à la Business Harvard Review de dégager 3 règles grâce auxquelles les meilleures d'entre elles ont atteint des résultats exceptionnels:

1.       Better before cheaper

2.       Revenue before cost

3.       No other rules

La théorie des contraintes est une approche systémique de l’entreprise qui analyse la chaîne de la valeur dans sa globalité et refuse les optimums locaux. On lui prête volontiers comme devise un raccourci du théorème de Bellman : « la somme des optimum locaux n'est pas l'optimum global ».

La théorie des contraintes se pose en rupture des méthodes traditionnelles de management dans la mesure où:

·       La productivité ne se mesure pas par centre de coût mais sur l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, toute action visant à améliorer les rendements des ressources non-goulots est non pertinente voire contre-productive (OE ↗ et I ↗)

·       La TOC ne vise pas la pleine occupation des ressources et considère même qu’une entreprise dans laquelle tout le monde est occupé en permanence est inefficace car elle génère du stock. Ces stocks se présentent sous forme de files d'attente devant les ressources contraintes (goulots) et génèrent des retards. On entre alors dans une spirale catastrophique puisque le remède prend la forme d'une augmentation de capacité. Les coûts et délais explosent, les ventes ne s'améliorent pas: l'entreprise passe en mode « urgent » permanent.

·       La TOC se distingue par le processus à mettre en œuvre pour forcer la production à ne pas produire afin d'éviter les stocks. Pour améliorer les flux, le fordisme avait contraint l'espace réservé aux stocks. Le Lean professe de piloter le niveau de stock amont par l'aval, en installant un flux tiré (ex: kanban5). La TOC, quant à elle, suggère de piloter un « buffer temps » avant la date de livraison pour déclencher le lancement de la matière nécessaire à la production. De manière empirique, E. Goldratt propose de prendre dans un premier temps un « buffer temps » égal à la moitié du délai de livraison pour une entreprise qui se lancerait dans une gestion selon la théorie des contraintes.

Une étude académique (1999) portant sur 80 cas a permis d'évaluer les gains moyens de performance réalisés grâce à l'implémentation de la TOC :

Performance toc

 

Voir l'ensemble des billets du Blog